當行業紅利基本無法再滋養環保企業的規模擴張時，環保企業的可持續增值，必須要依賴企業的組織力。企業能力的核心評價指標中的組織力，團隊戰斗力的權重必然要一提再提。薪酬體系是團隊戰斗力的基石，薪酬變革的底層是激勵系統的變革，而激勵系統的變革，其底層是對權力局面和利益局面的觸碰與博弈。

文中是某國資下環保集團的激勵盲局，品鑒案例，照進自己，且看TA如何一步一步破局。

當行業紅利基本無法再滋養環保企業的規模擴張時，環保企業的可持續增值，必須要依賴企業的組織力。企業能力的核心評價指標中的組織力，團隊戰斗力的權重必然要一提再提。

薪酬體系是團隊戰斗力的基石，薪酬變革的底層是激勵系統的變革，而激勵系統的變革，其底層是對權力局面和利益局面的觸碰與博弈。

以下是某國資下環保集團的激勵盲局，品鑒案例，照進自己，且看TA如何一步一步破局。

1. 畫像

標簽：

某環保上市公司排名前50

子行業龍頭地位

省國資委下屬企業（民營轉國營，國有資本主導，股東結構多元化）

2000年前成立

下設幾十家分公司，業務覆蓋全國

以事業部方式統籌管理，事業部分區域和行業，但目前管理相對粗放（企業畫像沒畫的太細，容易報身份證號）

所處階段：

營收持續增長（過往五年）

業績增速出現放緩，甚至乏力

競爭劇烈，競爭對手頗多，實力強勁

企業被迫進入組織變革期與管理體系升級期

2.局面

局一  管理的局

隨著戰略拓張，業務復雜度增加，管理復雜度隨之提升。

跑馬圈地，下屬公司快速擴張，有能力要擴張，沒能力硬著頭皮，也要擴張?？佣嗵}卜少，有的坑站位的是大蘿卜，有的坑站位的是小蘿卜，有的坑直接放蘿卜苗，子公司核心團隊的戰斗力參差不齊，下屬子公司包含區域事業部子公司，覆蓋33個城市，不同區域子公司業績情況、經營難度差距很大。

不同業務種類的子公司包含環保設備公司、工程公司以及設計院等，不同類型子公司發展階段、孵化或收編時間不同，其管理隊伍的能力、管理理念更是參差不齊。

兩類子公司極大的增加了集團統籌管理的難度，有持續盈利的，也有持續虧損的，好的與差的子公司營收相差幾十倍。業務結構已經發生深刻變化，管理模式還是多年前的老模式。

局二  分錢的局

隨著下屬子公司質量逐漸拉大，不同子公司并沒有體現出激勵差距。子公司薪酬激勵方式離市場化距離太遠。首先就不符合省國資委下發的《省屬企業薪酬管理辦法》相關“激勵與約束相結合”、“推進薪酬分配的規范化與市場化”的指導原則。更嚴重的是，下屬虧損的企業，薪酬總額持續出現增資不增效的情況。

面對此環保集團的的兩大盲局，我們一起排布一下破局思路：

第一步 對子公司實施差異化分級、統籌管理

我們知道不同階段的企業適宜的評價指標是完全不同的，管理上不能同日而語。

附：不同階段的企業適宜的評價指標

1、我們需要將子公司先分為初創期子公司和運營期子公司，初步平滑不同發展階段對業績的影響。

2、給運營期的子公司搭建量化評級體系。

其中評級的標準除了包括一些基礎數據指標，比如營業額，凈利潤，資產收益率，人員規模等，此外，還會加上業務復雜度、市場競爭環境、戰略定位相關度等綜合性指標。

3、根據量化評價模型，給現有子公司定級，我們的公司定級模式為雙指標滿足式定級。

4、創業期公司，全部入1級。

5、每年重新核定機制（調整機制），根據企業的運營情況重新定級。

6、集團對一級子公司的管控機制設計，全部基于定級模型，包括且不限于下屬公司的權限設計、匯報方式、職務定級、激勵方式等。

通過以上的分級模式及分級之上的管理模式，我們實現了管理變革的第一步：差異化分級兼具統籌管理。

第二步，在子公司一把手和副職的選聘上，建立了一定的選聘標準：

首先，有相關業務領域成功實踐，基層成長起來的。

更重要的是，綜合評價上需要有幾個高分項：

“責任心”和”全局意識”指標超強

能團結不同觀點的人

能持續突破自我，不安逸現狀

為什么定了這幾個條件，理由也很樸素，就是之前在這入過坑，反向思維，基本上現在子公司做的不好的，子公司一把手都有幾個特點，要么山頭主義太重，要么固執守舊，要么小富即安。

第三步 深化國資委對國有企業負責人的激勵方式

實際上，對于下屬公司干部班子的激勵，省國資委有明確要求，按照市場化分配機制，組織任命的企業負責人，薪酬分為基本年薪、績效年薪和任期激勵三部分構成。

其中：

基本年薪：以上年度企業在崗員工平均工資的兩倍給付，在此基礎上董事長系數為1，總經理系數為0.95，副職負責人系數為0.6-0.9。同時發生經營性虧損，此標準適當下調。

績效年薪：以基礎年薪為基數，與企業績效掛鉤，績效系數最高不超過1.5。

任期激勵：年薪酬的30%，遞延至任期結束后發放（6：2：2逐年）

那么再輔以中長期激勵（需要單獨向國資委備案） 干部班子成員的薪酬結構相對豐富。

因此干部班子的薪酬改革著重在績效上做文章，考核維度設計如下：

考核周期為半年考核 、年終考核。

考核結果：績效考核結果采取強制分布原則，根據被考核人績效水平，在本公司內按照強制分布比例劃分為A、B、C、D、E等級。

考核結果運用：干部的任職管理、薪酬調整、獎金發放、股權激勵、培訓等方面。

第四步 優化崗位任職資格，全員重新套薪

職工的薪酬體系優化上，除了結構化的薪酬機制設計以外，這次薪酬改革有個重要舉動。

即細化了全崗位的任職資格，在任職資格的基礎上，進行了全員的重新套薪。

我們在完成了對全員薪酬數據的系統分析后，采取了穩健式的套薪方式，套薪成本約為9%。

與此同時，我們將調薪機制標準化，規范了三種調薪的可能性：

1. 規范化調薪：當員工個人客觀條件發生變化時（如：學歷、司齡、考取的證照等，個人薪酬隨之進行調整，使薪酬與個人差異相關聯。

2. 績效調薪：將員工薪酬調整與績效考核相關聯，根據員工個人績效表現，對員工進行薪酬調整，使薪酬能上能下。

3. 崗位異動調薪等調薪機制：當員工的崗位發生變動時，薪酬應隨崗位的變動而調整，使員工的薪酬收入與崗位價值相匹配。

第五步：對虧損的下屬企業，進行薪酬總額控制

薪酬控制的總體原則為：增人不增資，增效才增資。

針對盈利的一級企業：工資總額原則上在不低于上一年度標準的情況下，適當增長（但不高于利潤增長比例），工資總額增長方案報集團公司審批。

針對虧損的一級企業：工資總額原則上在不高于上一年度標準的情況下，按照其虧損程度和年限必須適度降低薪酬標準，把降低部分的額度分配給盈利的一級企業，做到“有獎有罰、獎優罰劣“和維持公司系統工資總額基數不降低，保障員工利益。

對當期虧損的企業：在未扭虧之前，原則上人員不能增長，人均薪酬不能超過上年同期水平。

對連續兩年虧損的企業：在未扭虧之前，原則上人員不能增長，人均薪酬必須逐年下降。

對連續三年及三年以上虧損企業：在未扭虧之前，需要人員縮減。

對培育期企業：經報請集團審批批準，下屬公司提出扭虧增盈計劃的同時，可不采取控人控薪等措施。 

最終此環保集團通過對下屬企業實施薪酬總額管控，較好地解決了下屬企業薪酬管理問題：

首先，以“兩低”為薪酬管控的基本原則，使薪酬總額與企業經營效益相關聯，符合國資委對國有企業薪酬管控的指導思想；

其次，根據子公司的分級標準，集團對下屬經營單位進行更準確的薪酬總額管控；

最后，實行“超目標獎”，積極鼓勵各經營單位超目標完成任務，并給予相應獎勵，較大程度激發組織活力。 

附：薪酬總額管控模式圖

整體回顧：變革之路寫在文章里只有五步：

第一步：對子公司實施差異化分級、統籌管理

第二步：建立子公司領導班子選聘標準

第三步：深化國資委對國有企業負責人的激勵方式（主要在績效方面落地強制排布）

第四步：優化崗位任職資格，全員重新套薪

第五步：對虧損的下屬企業，進行薪酬總額控制。

但在推動這五步落地的過程中，確實步步驚心，一言難盡。

整個過程，我們必須理解，制度的變革，本質是文化的變革，在此過程中，我們需要花大量時間來和團隊就變革的方向和內容達成一致，減少變革阻力。如果在沒有取得共識的前提下進行某項變革，在制度落地時就會出大亂子。

編輯：李丹