上半年，根據幾位環保創業者講了對創業成功、失敗的看法，《聽環保創業者講經》一文誕生。近日又聽一些正在穿越疫情、穿越周期的環保創業者說，他們仍然身處優勝劣汰、生死沉浮的激流當中。這些氣味相投的70后80初創業者們不再談論夢想，雖然也有牢騷但沒有抱怨，他們已經知道，情懷和委屈可以為創業提供動力，但不是商業成功的本質要素。他們聊一些更為現實的內容。

本文內容分為公司內在、外部相關及企業家精神三大部分。

上半年，聽幾位環保創業者講了對創業成功、失敗的看法，我寫了《聽環保創業者講經》，近日又聽一些正在穿越疫情、穿越周期的環保創業者說，他們仍然身處優勝劣汰、生死沉浮的激流當中。

碰巧我們所在的那家川菜館的包房都是用詞牌名命名，我們這間為“如夢令”。我想到了最有名的那首如夢令，還挺應景：環保行業“昨夜雨疏風驟”，如今是“綠肥紅瘦”，這些創業公司正是幾朵雨后還在枝頭的海棠花，要是沒了他們的點綴，行業看起來可能更無趣。

這些氣味相投的70后80初創業者們，有男有女，歷經風雨，人已輕熟，眼神依然明亮。他們不再談論夢想，雖然也有牢騷但沒有抱怨，他們已經知道，情懷和委屈可以為創業提供動力，但不是商業成功的本質要素。他們聊一些更為現實的內容。

本文內容分為公司內在、外部相關及企業家精神三大部分。

公司內在

把公司放在哪兒

做智慧水務領域產品的一家公司，把自己的總部放在長三角，另外一家專注于工業廢水處理的公司也一樣。兩家公司的老板互相溝通公司總部所在的二線城市對公司有哪些優惠扶持政策。

他們都認為，北京、上海的支持力度太弱，不適合創業公司。比如北京，會對一些特別小的公司，撒胡椒面一樣給兩三萬的資金支持，比較大體量的資金只會針對特別大的企業，而中間這一大批公司，都處于無人過問的狀態。

但在寧波、杭州、蘇州等城市，都會對一定規模的企業給予足夠多的支持，有的城市，比如寧波對科技型企業每年能給頗為可觀的現金，這對目前創業維艱的企業家們來說是非常重要的。另外在稅收方面也會有優惠，北京、上海都沒有。

除了這些優惠政策外，城市所在的產業集群也會影響到環保公司的設立，比如做工業廢水的公司，如果客戶都集中在某個城市帶，那么把公司總部設立在那個城市也是理所當然的。

有一部分創業者已經選擇把北京、上海這樣的大城市作為股權總部，但實際上的人員工資等都放在二線城市。他們還摸索出來，目前工資的發放和社保的繳納是可以在不同城市進行的。這就方便了一些家在大城市的創業者和管理團隊。

創業就是這些具體而微的事。

如何生產

一位環保創業者說他的產品，許多的部件不是自己生產，而是把制造生產轉移到其他工廠，因為他的銷量并不穩定，有時每個月要500臺，有時只有50臺，他不能因此再單獨設立一個元件廠，再養工人，那太劃不來。他的秘密是垂直整合：控制生產過程的每一個步驟——從最初的設計到制作，模具，定型一直到組裝成品。并且他會有兩個供貨商，一家采購60%，一家采購40%，兩家公司互為備份，一家出問題，可以迅速切換。

如何選擇業務領域

大家不約而同地認為，市政污水領域，民營企業幾乎已經沒有投資運營機會了。但工業領域還好。

一家專攻印染廢水處理的公司的創業者說，全國有5000多家印染廠，大都是民營公司，打交道還是比較簡單的，只要你的技術和服務真正有水平，就能拿到項目。她只做頭部的那些家工廠的污水處理，那個行業的淘汰率也是很高的，小企業很不穩定。

最大的問題也許是工業企業的轉移，逐步從東部向中西部轉移，從國內向國外轉移，但是印染工廠對所在地的資源稟賦要求很高，不是說轉就能轉的。我國是紡織大國，印染的上游(化纖生產等)和下游(服裝制造)容易轉移，但印染工業本身很難很快轉移。

即便有轉移，這家專門為細分領域做水處理服務的公司，在這個過程中得到了充足的鍛煉，掌握到了核心的技術，有了更高的工程建設、運營服務的水平，也能伴隨著這些客戶，繼續提供服務。

專注到一個點上

從別人的經歷里獲取教訓是很難的，只有從自己的經歷里獲取教訓才是真實的。

做工業廢水的公司，擁有了數十個優質的工程加運營項目后，每年的目標是再獲取幾個優質的帶運營的項目，就能有一個健康的發展步驟，非常明確的商業模式就是EPC+O。

與做工業廢水的這家企業集中到印染廢水一樣，做智慧排水的一個公司也說，他們本來關注的是智慧排水整個的信息系統，現在也把業務和研發都集中到一個點上，就是具體的用在排水管道里的硬件產品上，同時收集數據，構建“云服務”。

這也是所有創業者做戰略最重要的一步：你要清楚你的戰場在哪，它真實存在嗎?它夠大嗎?最終市場會呈現什么樣的格局?是一家獨大還是百花齊放?

這些創業者們其實也跌過坑，現在找到了一個細分的點，再加上之前練好的手感，做起企業來才逐漸得心應手，他們也終于能把自己的差異化的故事講清楚。

所以現在環保創業做項目最好的就是躬身入局，把你發現的一個小點不斷的驗證，不斷的去做深做透，最后你會發現這才是一個新的機會，一片新的大陸。深耕你的細分賽道，只要還有一線生機，因為以前那種俯拾皆是的機會不存在了。

管理問題

雖然企業有大小，創始人的財富有大小，但本質是一樣的。做一個30人的公司，100人的公司，和幾千人的大公司相比，都會面臨困難、起伏、成功和崩塌，行業、場景不同，你需要調配的資源不同，可是本質沒變。

所有企業都宣稱重視 “管理”。但當市場境況好、企業家可以一輪接一輪融資，他們的管理能力就不需要面對最殘酷的考驗。雖然競爭依然激烈，但管理亂一點、決策慢一點，也不會有生死存亡之憂。下行周期來勢洶洶，決策失當、管理低效的公司可能就此消失。過去十來年融資順利的環保公司們，如今都在面對大考。

管理，有限資源的應用，企業家作為公司全局責任的承擔者每天都要思考這些問題。而比較重大的項目，也還需要他們親力親為。

對于環保行業里的創業公司，E20薛帥也曾這樣感慨：沒有任何做法是絕對的正確或者錯誤，做正確的判斷比知道天下所有的絕招更難，知己比知彼更難;現在是一個大浪淘沙的過程，這對創新型企業提出了兩點要求，一是需要在創新層面做得非常好，二是對公司運營的要求會非常高。

減少低效的人力投入

比如，你的項目運營能力有限，就不要鋪開攤子花錢打造銷售團隊。在目前人才普遍很貴的基礎上，創業者更應該好好想想自己究竟需要什么樣的人才、用怎樣的長短期激勵手段來吸引人才。

外部相關

環保行業沒有指數增長

當前，我們正站在一個時間的交界點——產業的上一輪發展已近尾聲，新一輪進程方興未艾。在兩個時代更迭交織的節點，涌現出一大批深耕基礎的偏科技型的創業者。

但在上個時代大的產業紅利結束，下一時代尚未到來的時候，許多創業者十分迷茫，不知何時才能進入高速增長的周期，他們擔心甚至也許永遠不能再像以往有高速增長的機會。大家也都同意，環保行業不存在指數增長，這樣一個重服務的行業，即使只是賣產品也離不了服務，只能一個加一個地增長。

其實這樣的時刻，對于每個創業者而言來說都是非常艱難、且容易感到沮喪的。即便如此他們依然繃緊神經、保持戰斗狀態。在衰退之下會有很多創業者選擇打退堂鼓，但是只有長期保持產出和成長，一個創業者才可以在某一個領域中保持競爭優勢。

威立雅和蘇伊士已不再是這一代創業者心中向往的偶像，琥珀、帕克、賽萊默等，可能是他們新的希望。也許，更高的期待能帶來更大的成功機會。也許，這意味著新一代人注定要對此失望。不管怎樣，創業者們依然在沉默而堅實地打造自己的公司。

“全面賦能，局部收費”

這是當天席間一句帶點黑色幽默意味的玩笑話，得到了創業者們的共鳴。

“如夢令”里的這些創業者，已經深入地研究了自己的業務和自己的客戶，就像生物學家研究標本那樣專心致志。市場波譎云詭，唯一不變是“賺錢”。

無論是對于地方政府或者上游的央企、國企，這些環保技術型公司都在竭盡所能提供優質的服務，“全面賦能”，做工業廢水的，能夠前端到對工業園區的建設提供咨詢建議，對整個產業鏈都能清晰了解。為央企環保項目做方案的，也都是面面俱到。但收益卻是局部的，這似乎是環保行業的普遍現象。

如今，在周期的底部，環保公司最關鍵的就是不要死。《孫子兵法》說了，最厲害的將軍是先立于不敗之地，然后看敵人有機會失敗，就去利用這個機會把他打敗。最起碼打個平手，保存實力。現在誰做裁判?付錢的人。要怎么贏呢?讓付錢的人愿意繼續付錢。那么，起碼可以硬硬朗朗活著，活到好日子來臨。

漂泊與上岸

獨立創業似乎是在海上漂泊，被央企、國企收購，像是靠岸。但大的央企、國企是一個龐大的體系，被收購后，能獲得的資源和助力也是有限的，也有一個磨合的過程，不是一勞永逸的上岸。

有一位創業者明確表示不希望被收購，“我就希望命運掌握在自己手中”，這大概也是很多創業者的初衷，想過一種不被他人主導的生活。

還有一位創業者自己的團隊被收購后，沒多久，收購他的公司也被收購了，又是一輪新的磨合。

央企每年有巨額的投入，但環保公司能從中獲得多少呢?需要匹配的東西還有很多很多。況且央企自己下屬企業，從投資到設計到工程一個不少，環保公司只能是把自己的核心價值突出再突出。

大廠不是慈善家

現在在智慧城市、智慧水務領域，有很多互聯網大廠進來，但大廠不是慈善家，還有可能是吸血鬼，壓榨和拖欠環保領域這些提供某一環節產品的中小企業。沒有良好的商業環境，受傷的總是小企業。除非他們放棄追求，也和一些低端競爭者一樣粗制濫造，但那樣更沒前途。

投資人

在無情的商業世界里，錢也許是最冰冷堅硬的問題。

行業外的資本已經不再看環保領域的項目，之前獲得投資的創業公司，現在也是壓力重重。遇上好的投資人是一種幸運，遇到“不那么好的”，也只有咬牙扛過去。

行業里也有投資人逼迫創業者“還錢”的傳聞。在單純的環境中，人性可以簡單而透明;而在復雜的境地下，人性可以是險峻甚至失控的，也許那位投資人自己可能都不知道釋放出這樣的行為意味著什么。

這些已經成熟起來的創業者們說，涉及利益時，人的第一反應都會選擇最大限度維護自己。我們一定要允許別人維護他的利益。這也是查理·芒格在《窮查理寶典》中提出的自我伺服機制，他說“如果我們不允許別人第一時間維護自己的利益，就太幼稚了。”

靜默管理

有的創業者自己也投了一些小公司，也有哭笑不得的故事。比如有位創業者兼投資人說，他投了一家藥劑公司，前不久開會，他詢問公司運營情況，高管拿出PPT，講得頭頭是道，一切都好，但現場只有3個人。他問怎么回事，得到的回答是“現在特殊時期，我們實行靜默管理，其他人都暫時遣散了，等到市場狀況好轉，馬上就恢復正常運營”。

業主的難

技術型企業都很有技術追求，但面對政府業主有時也無能為力。

一位創業者說，他跟一位地方政府官員講如何從技術角度實現污水處理的長治久安，自覺講得也是舌燦蓮花。那位官員自始至終眉頭緊鎖，聽完之后說：你就告訴我現在怎樣馬上實現斷面達標，上月我就是通過調水實現的，達標不了，我已經把辭職報告寫好了。官員只想在他任期內達標就好，至于之后怎樣，那天知道。

而且地方政府現在支付困難，延期支付情況嚴重，以前從來沒有采購設備也拖欠的，現在這種情況都已經出現了。

結語：企業家精神

我們這些旁觀者，覺得環保創業實在太難了，要腳踏實地想賺錢，還要仰望星空想游戲如何收場。不過這可能就是企業家精神的強大之處，越是艱難時刻，越考驗創業者。

這些環保創業者們其實都已經走過了一些溝溝坎坎，所有最艱難的時刻都是一個人挨過來的。沒有人能真正幫你，大家只能陪伴你鼓勵你，但斷不可能感同身受。他們知道，艱難時刻的成因往往復雜，表達自己的痛處和難處沒啥意義，只能理性地盡快尋找解決方案。手里牌不好的時候，心態不要崩，形勢好的時候想想怎么趁勢。

他們也提出希望哪些政策需要修改，哪些行為需要改進，好的市場環境是怎樣的，但他們重點關注，正在做的，就是要如何活在這樣的世界中。

好生佩服這些充滿熱情與感染力的企業家們，他們對自己所從事事業的熱情寫在臉上、亮在眼睛里，這種熱情可以點燃一群志同道合的人。

而且對于這些充滿韌勁的創業者來說，一時的困難算什么?一時的丟面子算什么?我的企業能活下去，要比別人活得更久，沒有比這更重要的。多活一天，就比所有沒走到那一天的人多了無限可能。

每個人都受大環境的影響，跟著時代和行業起伏，最終要守住什么?力量來自于哪里?

創業者們也不可能一個風口接一個風口去追，那樣會疲憊不堪，現實中一個人也不可能這么迅速地完成自我迭代。好在這些創業者們還足夠年輕，他們還沒有忘記自己是怎樣起步的。

對他們來說，最重要的是守住自己內在的安靜，知道自己是誰，真正需要什么。在當前環境下，企業要更多“向內生長”，把內功修煉好，維持一定的增速，同時現金流和各項財務指標都保持穩健。對于早期發展企業，要爭取用手中持有的現金流支撐到融資面大幅改善的階段。

行業在低谷，但并沒有停滯，所有的事情都正在發生著。

編輯： 李丹