用戶的粘性就是非常多維的了。有的只是產品級的，單點鏈接，一競爭就破。有的是帶有深層服務的，多點鏈接，攻破就困難了。有些是系統級的，如進入到用戶的管理系統、EPR系統、財務系統、成本系統、績效管理系統等，那用戶要更換企業機會成本就太高了，企業的利潤及價值鏈話語權就相對較大，并有機會重構價值鏈。業內這樣的例子也很多了，雖然我只是做工程不做投資，離用戶遠一層，但我貼近用戶幫助其做規劃或可研，免費或低費，資質夠自己做，否則與設計院等合作，通過服務用戶統領整個價值鏈，包括投資，星景生態當年在水環境PPP領域異軍突起后被東旭集團看中，就有這種思考的身影。星景生態也充分認識到了做流域治理，錢是第一重要的。而作為當時的小企業，如何能撬動資金的杠桿，唯一的路徑是走進用戶，深度調研并幫助政府做前期的深度咨詢，取得政府的信任后，再整合投資一起聯合投標。當然這要靠自身的核心能力和核心資源了，否則也會是竹籃打水一場空。

這兩個指數的具體取值如下：

三、價值鏈地位指數，及企業所在環節離用戶的遠近

0層：5

1層：4

2層：3

3層：2

4層：1

四、用戶粘性指數：即與用戶的緊密程度

神經網絡級別：5（進到各種管理系統）

服務級別：4（服務進到現場深度）

產品級別：3（服務極少 ）

人情關系：2

門到門：1（采購層面的）

以上設計完成之后，下面要考慮盈利結構，這時和企業的業務結構設計有關了，和前面的用戶需求及粘性也是一脈相承的。首先考慮企業的產品和服務是否都以盈利為目的，這時要區分企業的產品或服務是滿足用戶的什么需求，有些需求用戶確實需要，但滿足了不會馬上創造多大價值，不滿足用戶又不爽，可以將其設計為通道業務，即只為增加用戶粘性，無收益，甚至貼錢，互聯網這種做法很普遍了。但在用戶其它核心需求上開發高收益產品，且設計多個收益點（層），才能打開企業的盈利空間！比如酒店的免費WIFI就是通道業務，將來可能是免費充電樁。北控水務在鶴山的業務開展也體現了這一點，本來是為流域治理去的，但當地的供水一直以來受到當地百姓的詬病，北控水務先解決了這個難題，沒談錢怎么付。水價怎么調來補貼工程款，但做完后不僅水價調了，當地的流域治理全面向北控開放。早年碧水源模式頗得行業推崇，靠與地方國企合資作為通道業務打開地方市場，收益層面有很多利潤點，如投資收益、工程收益、膜設備收益、運營收益還有后期的換膜收益等，現如今碧水源在推家用凈水器，換了一種模式，家用凈水器免費送給企業，然后每年一家收1000左右的服務費，這種設備+耗材的模式在外行業已經非常普遍了，也是產品組合的一種模式可借鑒，把一生一次的業務做成一生一世的業務。

這兩個指數的取值如下：

五、 通道業務指數（免費或低費或后付費）

? 自己主導且免費：4

? 自己主導且低費或后付費：3

? 參與且免費：2

? 參與且低費或后付費：1

? 沒有：0

六、收益層數指數

? 1層利潤：1

? 2層利潤：2

? 3層利潤：3

? 4層利潤：4

? 5層利潤：5

盈利機構設計好以后，就要考慮如何提高效率且讓這種模式可以方便復制，這就涉及企業的核心資源了，即人和錢如何運用。這里先談錢的運用。在當前產能嚴重過剩的時代，不要再投重資產了，制造環節的利潤已經越來越薄，當然可運營資產可另外考慮，可以設計成業務結構中的一部分（結合到上面的業務結構設計中）。資產要投入高價值環節，如人才、研發、營銷、服務、品牌等，這和前面的價值鏈層級的思考是一脈相承的。同時錢周轉要快并保持合理的負債率，負債不能過高，很危險，但沒有負債過于保守也是不行的，會影響商業模式發力。博天當年融資后，到處吸納人才，走出了一個五年十倍的快速增長，因為博天的企業文化里有這樣一條“遇到優秀的人就雇請進來，沒必要計較于固定預算，優秀的人會帶來超出預期的價值”；碧水源靠膜產品的產品創新和模式創新走出一條快速成長之路，當年IPO融資就是要建立研發基地和膜材料基地而受到市場的追捧，成為當年創業板的第一股；耐克靠研發和營銷、服務統領世界運動鞋市場，因為這些環節都是貼近用戶的，在利潤池的第一界面，所謂得用戶心者得天下！

這三個指數的取值如下：

七、資產結構指數，主要指非產能資產投資比例（人才、研發、營銷、服務、品牌等）

? 80%：1

? 60%：2

? 40%：3

? 20%：4

? 10%：5

八、 周轉速度指數，即全年周轉次數

? 平均值的2倍：1

? 平均值的1.5倍：2

? 行業平均值：3

? 行業平均值1/2：4

? 行業平均值1/3以上：5

九、資產負債指數，即資產負債率

? 40-60%：1

? 30-40%：2

? 20-30%：3

? 70-80%：4

? 80%以上：5

核心資源的另一個要素是人，人的因素直接影響商業模式的落地、運行效率及擴展復制，這反過來和前面的模式設計也息息相關。如果企業的模式依賴老板的能力或一兩個核心人員的能力，事事都需要他們出面，那么企業的商業模式走不了多遠，因為他們精力和時間有限；如果團隊成員都只顧自己的局部利潤，沒有全局觀，大局意思，那內耗一定不少，效率一定不高，商業模式發力也很有限，這里提到T型人才很重要，既在某個專業領域有縱深能力，同時又有通識才能和全局觀，這樣的人才多了，企業系統效率就會提高，特別是中層以上的干部。所以能人的能力分解和標準化就非常重要，在當今互聯網大數據時代，大數據自學習將會慢慢掌握甚至取代人的能力，從而破解企業的人才以來困境。同時不斷學習不斷提高也是必不可少的，但這里強調的是團隊一起學習、系統學習，不是企業學企業的，我學我的，大家不在一個頻道，語言都打架，更別說理念和思維方式了，所以統一的價值觀和文化建設是企業的最高層次，重要的不是讓大家學習，而是讓團隊一起按一個系統統一學習，不只是受教育，要讓員工受某種教育，慢慢地讓決策和行動成為自覺和習慣，企業就能永續發展了，這就是所謂的企業文化吧。碧水源模式之所以能發揮作用，其中一個因素就是后期通過構建學習型組織和菜譜化管理得以在各地有效地復制“碧水源模式”而使碧水源一路快速成長；博天為了提高團隊士氣以及協作效率，全國各地的辦公室建設模式都是一樣的，不管是偏遠的新疆，還是發達的上海，從前臺包括大理石的選擇，桌椅板凳，用的花草都是一樣的，就是向團隊傳遞，一個公司，就是一樣的品質，一樣的理念，一樣的追求，只有這樣的話團隊才能更好的協同，比如新疆的團隊和上海的團隊放到一起，立即就可以一起工作，因為他們有一樣的標準，一樣的理念。再看北控的發展速度之快，有目共睹，但短期內要想達到一定規模，人才是非常重要的，那么多城市需要見政府領導，需要談投資、談建設、談運營，高層領導的時間和精力都是有限的，不可能都親力親為，這就需要個地方公司總經理甚至投資總監能夠擔此重任，需要將領導的能力進行分解，形成標準話術，使中層或各地方領導也具備前期洽談和后期談判能力，關鍵節點上再請老大出馬，一錘定音。

編輯：汪茵