那么對于陜鼓來講什么是要減掉的呢?

印建安強調的第一點就是同行所為我不為。他用“高速公路理論”形象的比喻了同業(yè)競爭帶來的危機。他表示，因為節(jié)假日高速公路不收費，所以很多車輛都選擇在這一時間段出行，結果卻帶來了交通擁堵，高速公路反而還不如普通公路交通便利了。

陜鼓要做的就是“節(jié)假日絕不上高速。”因此在改革的前期，陜鼓對整個制造流程進行了全面梳理，砍掉了大多制造企業(yè)都有的一些環(huán)節(jié)。2001年，陜鼓擁有幾千萬產值，有11個車間，做了“瘦身”優(yōu)化后，車間從11個驟減到2個，但現(xiàn)在，陜鼓的產值已經達到幾十億。在特訓班現(xiàn)場，印建安也表示，陜鼓還在做進一步的流程優(yōu)化，未來可能僅保留一個車間。

后來陜鼓之所以能在產業(yè)的起起伏伏中保持著穩(wěn)步的發(fā)展，此輪流程優(yōu)化起到了非常重要的作用。

同時，陜鼓進行的國有企業(yè)改革和去行政化也是有所不為的一個重要方面。作為一家傳統(tǒng)的老牌國企，進行體制上的創(chuàng)新是必經之路。

有所不為的第二個方面，就是國企改革。對于陜鼓這樣一個傳統(tǒng)國有企業(yè)來說，必須要進行體制上的創(chuàng)新。這一時期，陜鼓動力完成上市，并引進了聯(lián)想、復星等戰(zhàn)略投資者。包括印建安在內的77個自然人成為陜鼓上市公司的股東。國有資本退出了絕對的控股地位，新成立了陜鼓汽輪機：陜鼓動力占股40%;陜鼓智能科技：陜鼓集團占股30%。

去行政化也是陜鼓“瘦身”的關鍵動作之一。印建安介紹，這項工作對陜鼓來講意義非凡。陜鼓流程再造之后，業(yè)務整合，打破了行政級別，所有部門的員工要到一個新的崗位前都要參與競聘，崗位不同，責任不同，收入也不同。

學員們現(xiàn)場與印建安交流

“增肌”

將不構成核心能力的環(huán)節(jié)剔除掉后，陜鼓最重要的是要找到做什么，集中力量強化核心能力。

印建安介紹，當時，陜鼓的產品就是設備和機組，所能做的是從軸流壓縮機、到離心、能量透平等，一步步形成核心能力。

形成核心能力的關鍵，就是對研發(fā)的投入。印建安表示，如果供給側結構不改革，恐怕很難保證研發(fā)投入的強度。正是因為有所不為，使得陜鼓可以聚焦財力和精力投入研發(fā)。他介紹，近五年，陜鼓集團累計研發(fā)投入22.24億元，平均研發(fā)投入占銷售收入比重達8.13%。同時，設立了國家級科研平臺、學校企業(yè)聯(lián)合研發(fā)平臺、行業(yè)實驗室、工業(yè)節(jié)能服務技術支持中心，以此進一步支持研發(fā)工作的開展。

確定了研發(fā)的核心投入后，陜鼓又提出了同心圓放大的概念，要以產品設備為核心做產業(yè)鏈的外擴。

印建安介紹，圓心放大的第一個維度，就是服務，而這將是未來工業(yè)領域的重要突破口。

陜鼓是全球首家利用互聯(lián)網(wǎng)技術對旋轉機械進行遠程在線控制的企業(yè)。目前陜鼓又推出了能量轉化設備全生命周期健康管理服務，這被稱為是陜鼓的4S店，提供全托式保運服務、再制造、檢修維修、專用潤滑油，以及合同能源管理等服務。

熟悉印建安的人會發(fā)現(xiàn)，他很少參加同行業(yè)的活動。印建安很直爽，他說，同行在一起思維模式和方向基本都雷同，很難碰撞出不一樣的火花。因此與其他行業(yè)的交流，成為印建安創(chuàng)新的源泉之一。

針對全生命周期健康管理服務業(yè)務，印建安也與斯坦福醫(yī)學創(chuàng)新中心探討了這方向的合作，他認為，雖然看似醫(yī)學與陜鼓從事的行業(yè)離的比較遠，但方法和途徑等問題卻是一致的，這樣的跨界溝通，給陜鼓啟發(fā)很大。印建安也強調，能量轉換設備全生命周期的健康管理服務將是未來制造業(yè)的一個重要的增長點。2009年-2017年期間，陜鼓的服務業(yè)務年均增長率已經達到27.67%。

同心圓放大的第二個維度，就是工程總承包+金融。印建安把這形容為從“民工”到“包工頭”的轉變。

在工程總承包方面，陜鼓集團組建了陜鼓工程公司、工程設計研究院，為工程總承包服務提供支持。目前，累計承攬284個工程總承包項目，合同額達到184.84億元。

另一個是融資。印建安介紹，陜鼓接到的第一個金融業(yè)務是在1999年，在整個相關市場完全不成熟的環(huán)境下，陜鼓撬開了一個新的商機。后期陜鼓與一些金融機構結成了伙伴關系，根據(jù)客戶的需求，提供一些金融服務的模式。目前，陜鼓共獲得13家金融機構授信額度190億元。印建安介紹，每年陜鼓都要召開金融工作會，與金融機構探討產融互動模式。推出融資租賃等13種融資服務模式，已為82家客戶、162個項目提供了融資服務，合同金額累計達123.54億元。

同心圓放大的第三個維度，就是能源基礎設施運營。印建安說，這個時期，要帶領企業(yè)牽著“奶牛”賣“牛奶”。印建安介紹，陜鼓原來是賣設備的，這就猶如只賣牛，用戶把牛牽走后，買賣交易就結束了。但現(xiàn)在是原來喝牛奶的人不再養(yǎng)牛了，用戶的需求發(fā)生了變化，這給陜鼓提供了新的服務機會。

針對客戶需求的變化，陜鼓又對流程做了進一步調整和優(yōu)化，新增、強化18種業(yè)務，增加人員2056人。印建安指出，過去市場打噴嚏，企業(yè)就要感冒，制約陜鼓發(fā)展的主要原因是傳統(tǒng)制造業(yè)產品單一，為此陜鼓集團選擇戰(zhàn)略轉型，從賣設備延伸到賣服務、搞運營，做系統(tǒng)解決方案，由以往一條腿走路發(fā)展為三駕馬車一起快跑。

一直要在改革的路上

總結2005年戰(zhàn)略轉型提出后，陜鼓的一系列市場布局，印建安認為是依靠“轉變增長的方式”、“突破行業(yè)的邊界”、“提升組合資源的能力”三種方式，攻克了一個又一個難題。

2005年到2015年間，陜鼓從一個裝備制造企業(yè)逐漸轉換成為一個集成商和服務商，從賣奶牛到賣牛奶，一面朝高端走，一面更加切入客戶的最終需求。形成了能量轉換裝備制造、工業(yè)服務、能源基礎設施運營等三大業(yè)務板塊。

通過這樣的轉型，陜鼓的業(yè)務結構也發(fā)生了變化，2006年以前陜鼓的收入基本上來自于制造，十年后，陜鼓的服務和運營收入已經超過了50%。另外一個變化是制造板塊固定資產占總資產的比重在持續(xù)下降，2006年，這一比重與國內外同行基本一致，而現(xiàn)在陜鼓的固定資產比重是同行中最低的，而人均利潤卻是最高的，形成了一種輕資產的結構。

編輯：趙凡