偶然從宿州市人民政府官網上看到一則平淡無奇的新聞

日前，為充分整合全市水務全產業鏈資源，打造全市水務“一張網、一盤棋、一體化”的大水務格局，宿州市水務集團有限公司組建成立。

宿州作為一座缺水型城市，水資源對城市的發展十分珍貴。為順應水利改革發展新形勢、新任務，優化水利資源資產，完善水利投資、管理、運營、服務體制機制，根據《宿州市貫徹落實國企改革深化提升行動實施方案》等文件精神，宿州市水務集團有限公司(以下簡稱：宿州水務集團)在原宿州供水服務有限公司(以下簡稱：宿州供水公司)基礎上變更成立，隸屬范圍不變，為市城投集團所屬全資子公司，由市城投集團履行出資人職責。

宿州市人民政府網

與宿州供水公司相比，宿州水務集團的成立有哪些新變化?

“供水公司經營范圍包括自來水生產與供應、建設工程施工、餐飲服務、住宿服務、健身休閑活動、養老服務、住宅水電安裝維護服務。與之相比，宿州水務集團在經營范圍上有極大的擴充?！彼拗菟畡占瘓F相關負責人介紹，該集團在供水公司經營范圍基礎上新增天然水收集與分配、現制現售飲用水、建設工程勘察、河道疏浚施工專業作業、農村民間工藝及制品、休閑農業和鄉村旅游資源的開發經營等多項業務。

宿州水務集團成立后，將緊扣我市水務發展及產業布局，逐步整合我市涉水資產，以打造“省內一流水務綜合運營服務商”為目標，通過市場化運作，成為從事原水、供水、排水、污水處理、治水等水務項目投建管運的專業化水務集團公司，實現全市水務供排治一張網、城鄉一盤棋、勘察設計施工運維一體化，整體提升管水治水效益，構建起高效、可持續的水務管理體系，全面提高我市水務安全。

我看到這則新聞，第一時間閃現二個念頭：

一是經營范圍有了極大的擴充：除了建設工程施工、水電安裝業務等與主業比較相關的專業外，增加了餐飲服務、住宿服務、健身休閑活動、養老服務。農村民間工藝及制品、休閑農業和鄉村旅游資源等業務?！缃缰?，價值如何提升?

二是以上增加的內容，不知道對“綜合運營服務商”、專業化水務集團，應該作何解，——綜合運營服務與專業化能力如何協同?

這與之前發的一篇《值得關注的一個暗趨勢：水務行業的異業聯盟》，確有暗合這巧，為此作一個更多的剖析。

水務集團涉足養老服務等非傳統業務，看似“跨界”，實則需要從戰略考量和資源協同邏輯，進行具體分析。從宿遷水務集團來看，可能從以下幾點作了考慮：

一、充分利用核心業務衍生的“觸點”優勢

入戶服務網絡： 水務的核心業務(抄表、收費、維修、安裝)天然要求員工頻繁進入社區和居民家中。這是接觸居民、尤其是居家老人的寶貴渠道。

用戶數據基礎： 水務公司掌握著龐大的用戶數據庫(地址、戶主信息、用水習慣等)，這些數據經過脫敏和合規處理后，可以用于識別潛在的服務對象(如獨居老人、高齡老人集中區域)。

社區信任關系： 長期提供基礎民生服務，使水務公司在社區中建立了較高的公信力和親和力。這種信任是開展養老等敏感服務的關鍵資產。

二、響應國家戰略與政策導向

“一老一小”國家戰略： 積極應對人口老齡化是國家重大戰略。國有企業，尤其是地方城投集團下屬企業，承擔著服務民生、履行社會責任的重要使命。拓展養老業務是響應國家號召的具體體現。

盤活國企資源： 國企改革深化提升行動鼓勵國有企業優化資源配置，提高資產利用效率。利用現有的場地(如閑置辦公點、營業廳)、人員(網格員、維修工)和服務網絡拓展新業務，是盤活存量資源、創造新價值的有效途徑。

當然，水務集團的“國企擔當“，也可能是政府的一項”政治任務“，在這個大背景下，響應國家戰略與政策導向沒有錯。但更需要從經濟邏輯的業務為出發點。

三、探索“水務+”社區綜合服務模式

安全守望： 定期入戶抄表時，可留意獨居老人安全狀況(如發現異常用水或長時間無用水)，建立預警機制。

基礎關懷與信息傳遞： 提供簡單的代繳費、政策咨詢傳達、應急聯絡等服務。

增值服務入口： 作為連接點，向有需要的老人推介集團更專業的養老服務(如助潔、助浴、送餐、健康監測)。

構建“社區服務生態”： 目標是成為居民“家門口”的綜合服務提供者。在穩固供水核心業務的同時，圍繞居民生活需求(尤其是高頻剛需和痛點需求，如養老、便民服務)拓展業務，形成協同效應，增強用戶粘性。

“水管家”到“社區管家”： 水務員工(抄表員、維修工)在履行本職工作的同時，可以延伸成為社區的“眼睛”和“幫手”。

四、潛在的業務協同點

適老化改造： 水務維修安裝隊伍具備入戶施工能力，可承接家庭適老化改造中與水相關的部分(如衛生間防滑、扶手安裝、水龍頭更換為適老款)，甚至整合資源提供整體改造方案。

智慧養老結合： 在水務智慧化(智能水表、遠程監測)建設中，可探索與居家養老智能設備(如跌倒監測、一鍵呼叫)的集成，共用部分通信或數據平臺。

場地復用： 部分位置便利的營業廳或辦公點，可改造為社區養老服務站或活動中心。

當然這類”異業聯盟“，也并非新鮮事，國內外類似實踐案例，如：

法國威立雅： 作為全球環保巨頭，其水務業務也探索與市政服務結合，在部分城市提供基于水表數據的獨居老人安全監測增值服務。

日本東京都水道局： 推出“水道安心服務”，利用抄表員定期拜訪的機會，確認獨居老人安全，并提供簡單的生活支援信息。

國內部分城市(如紹興、佛山)： 已有地方水務公司嘗試開展“水務+養老”服務試點，利用抄表員隊伍提供安全巡視、應急聯絡等基礎關懷服務。

五、從宿州水務企業來看，需要注意的風險與挑戰

專業壁壘： 養老服務(尤其是專業照護)需要專業知識、技能和資質。水務集團需投入資源建立專業團隊或與成熟養老機構合作，避免服務質量和安全風險。

資源分配： 需平衡核心水務業務(保供水安全、提水質、優服務)與非水務業務投入，避免本末倒置，影響主責主業。

品牌認知與信任轉移： 用戶對水務公司的信任主要基于供水服務。涉足養老等新領域，需要建立新的專業形象和服務標準，獲得用戶認可需要時間。

商業模式可持續性： 養老服務(尤其是基礎關懷類)盈利模式尚不成熟。需探索政府購買服務、市場化收費、增值服務組合等可持續路徑。

數據隱私與合規： 利用水務用戶數據拓展養老業務，必須嚴格遵守數據安全和個人信息保護法律法規，確保用戶隱私安全。

宿州水務集團涉足養老服務，其核心邏輯在于深度挖掘和盤活其獨有的社區觸點、用戶數據和公共信任資源，響應國家養老戰略，探索“水務+社區綜合服務”的創新模式，以實現國企資源效能最大化和社會價值延伸。但在執行的過程中，在以下方面需要引起足夠的重視：

短期/切入點： 應聚焦于利用現有網格化服務力量，提供安全巡視、應急聯絡、信息傳遞等基礎關懷型、低專業門檻的增值服務，作為核心水務服務的延伸。這能快速落地，成本相對可控，社會效益顯著。

中長期/深化發展：

需要建立專業的養老運營團隊或尋求戰略合作，以提供更高階的養老服務(如日間照料、居家上門照護)。

探索智慧水務與智慧養老的融合點(如基于用水行為的異常預警)。

清晰界定業務邊界與品牌，可考慮設立獨立運營的養老品牌或子公司，專注專業運營。

構建可持續的商業模式，結合政府補貼、基礎服務收費、增值服務盈利。

宿州水務的業務拓展，體現了地方國企在深化改革中，主動尋求服務民生、盤活資源、創新發展的積極姿態，但其成功的關鍵在于能否有效克服專業壁壘、平衡資源投入，并找到可持續的、真正滿足社區老人需求的落地模式。這更像是一次基于核心優勢的“服務鏈延伸”，而非純粹的跨界冒險。

但最值得提醒的一點是：從水務集團的企業角度，首先要考慮的是核心業務，沒有核心業務，任何“異業”就沒有意義，皮之不存，毛獎焉附?

只有做優、做強、做大水務主業的同時，抓住一些“觸點”優勢，才有可能做好“異業聯盟”這件事。

因此，在流量成本高企、競爭白熱化的市場環境下，異業聯盟作為企業突破增長瓶頸的創新策略，正從營銷噱頭進階為深度經營模式。這一模式通過跨行業資源整合，構建了全新的商業生態，但同時也隱藏著諸多系統性風險。

從行業整體來看，水務企業作為城市民生服務的核心節點，在探索異業聯盟時既擁有獨特優勢，也面臨特殊挑戰。

一、異業聯盟的實踐與成效：流量共享的價值重構

異業聯盟的本質是客戶資源與場景價值的深度置換。

如：在廣西，有一個典型案例是“訂水、洗車、加油”三大業態的跨界共生：訂水平臺(邕團訂水)的用戶多為政企客戶和高端人群，與汽車服務(靚車巢)及加油站(螞蟻加油)的消費群體高度重疊。三方通過平臺整合，實現了用戶資源的精準流轉——車主在洗車時獲贈桶裝水優惠券，訂水用戶收到加油折扣碼，形成了閉環消費生態。這種合作不僅降低了各方的獲客成本，更將單次交易轉化為持續消費關系。

更深層的價值在于觸點網絡的復用。

如：某凈水器企業的逆襲故事極具啟發性：面臨市場飽和困境，該公司與物業公司達成協議——業主一次性繳納3個月物業費即可免費使用凈水器1-6個月。這一策略巧妙借用了物業公司的用戶觸達能力：物業解決了收費難題，業主獲得實惠，凈水器企業則通過試用培養用戶習慣，最終實現三分之二試用用戶的轉化，業績提升3倍。其成功核心在于抓住了“接觸點即商機”的本質——利用物業與業主的高頻交互場景，完成低成本的消費教育。

二、繁榮背后的陷阱：異業聯盟的五大系統性風險

異業聯盟看似美好，實則暗礁遍布。我們仍然要基于五力模型進行思考，不是靠”國企擔當“與”政治任務“，來理解與執行。

我們面臨的商業現實是：90%的異業聯盟平臺最終失敗，源于以下致命陷阱：

1、資源錯配與專業鴻溝

不同行業對技術平臺的需求差異顯著：

水務行業涉及千家萬戶、各行各業，無論是飲用水的制造與供應還是污水的處理與排放，都需要有套自成體系的核心能力。其它行業亦然，教育行業需直播課堂功能，汽車服務依賴預約救援系統，而養老照護則涉及健康監測設備。若采用通用型平臺，往往無法支撐專業場景，也不是說，憑水務主業現有的體系，肯定不足以支撐類似于”養老服務“新境異業。而定制開發費用、配套建設，對中小企業構成沉重負擔，更棘手的是專業能力錯位——要充分意識到：從自來水生產與供應，延伸至養老服務，則可能引發信任危機。其它亦然。

2、機制設計缺陷

多數失敗聯盟源于規則缺失：

客戶歸屬模糊：供水消費與養老服務消費是完全兩種形態，極易引發糾紛。從”水服務“的歸屬感，如何向”養老服務“的回歸，需要怎樣的機制予以鞏固?

結算機制空白：水費結算與養老服務結算方式，都需要不同的標準予以規范，否則容易導致財務混亂。同時，水價的聽證缺席與養老的收費模式實有云泥之別。

激勵鏈條斷裂：海爾在聯盟實踐中發現，若僅給商家分成而未設計員工獎勵(如傭金分成的50%給執行人員)，一線推動力將大幅削弱。

3、品牌價值沖突

在家居行業，曾頻現“聯盟反噬”案例：高端櫥柜品牌與平價瓷磚企業聯合促銷，雖短期提升銷量，卻導致消費者對品牌定位認知混亂。更嚴重的是，當聯盟中出現質量問題商家時，會引發群體性信任危機。這種現象被業內稱為“品牌污染效應”——弱勢或負面品牌通過聯盟渠道侵蝕強勢品牌價值。或者說要杜絕因為“養老服務”的問題，涉及“用水服務”的危機。

4、協同失效

真正的聯盟需要深度運營聯動，而非簡單促銷捆綁。若家居賣場與電器商城僅互相放置優惠券，卻未聯合舉辦體驗活動，消費者難以感知協同價值。某研究指出：“各自為政的聯盟會導致營銷動作碎片化，用戶轉化率不足單向合作的1/3”。養老服務與供水服務之間的轉化，需要更多的細節支撐，也是水務專業與養老專業在市場中的深度碰撞，才有可能真正的火花。

5、可持續性挑戰

異業聯盟常因戰略目標漂移而瓦解。當企業遭遇市場壓力時，往往優先削減聯盟投入。此外，數據主權爭議是另一隱患：水務用戶數據用于養老業務推廣時，若未建立嚴格脫敏機制，可能觸碰法律紅線。

具體風險匯總如下：

三、水務行業的跨界破局：天然優勢中的危機與挑戰

綜合上述問題，水務企業布局異業聯盟具有天然優勢，但也需警惕行業特殊性帶來的挑戰。

1、主要優勢

一個區域性的水務公司掌握著絕大多數當地家庭物理入口——抄表、維修等剛需服務建立深度社區滲透。某市試點顯示，水務員工年入戶量達4.2次/家庭，遠超物業的1.7次。這種觸點價值在養老領域尤為珍貴：通過用水數據監測(如獨居老人異常低用水量預警)，可衍生安全監護服務。法國威立雅已實踐該模式，將智能水表數據轉化為銀發關懷解決方案。

2、場景潛力

水務營業廳的轉型升級空間巨大。位于居民區的服務站點可疊加社區養老驛站功能：在保留繳費業務的同時，開辟健康檢測區，并接入桶裝水配送、適老化改造等服務。這與日本東京水道局的“安心服務”異曲同工——抄表員定期探訪老人并傳遞社區信息。

3、風險警示

若水務企業將養老作為主業延伸，可能面臨雙重危機：專業能力不足導致的照護風險，以及資源傾斜引發的核心業務弱化。更需警惕公共信任消耗——當老人因聯盟商家服務質量投訴時，可能連帶影響供水公信力。

四、水務公司異業聯盟實施路徑：做優做強而非急求成

基于異業聯盟成功經驗與水務行業特性，水務公司需構建梯度化聯盟策略，如：

1、輕量級觸點復用(1-2年)

聚焦資源零投入模式：培訓抄表員兼任社區安全觀察員，對異常情況(如老人多日未用水)啟動預警機制;在繳費賬單嵌入聯盟商家優惠碼(適老化改造、凈水設備)，通過分潤系統自動結算傭金。此階段核心是驗證用戶轉化效率，控制試錯成本。

2、中臺能力建設(3年)

開發水務數字化聯盟平臺，實現三大功能：

用戶畫像系統：基于用水行為標簽(如高純凈水消耗戶)定向推送凈水器以舊換新活動;

電子券生態中臺：利用水費結算平臺(包括公眾號)，規避傳統卡券的歸屬爭議，實時追蹤轉化路徑;

適老化改造接口：整合衛浴企業資源，提供“防滑地磚+無障礙龍頭”套餐，復用管網改造技術團隊。

3、生態化協同(5年+)

充分利用國企優勢，爭取政策支持，從“水務服務”進階為社區服務運營商，構建異業生態。主要從三方面入手：

一是空間再造：將30%營業廳改造為“水服務+”站點，嵌入共享醫療檢測設備，與專業養老機構分潤;

二是數據賦能：在獲得用戶授權后，將用水數據脫敏處理，輔助政府精準布局養老設施;

三是標準輸出：制定《水務異業聯盟合作規范》，明確品牌準入標準(如要求合作伙伴ISO認證)、危機處理流程、退出機制。

為此，我們制訂了一個《水務異業聯盟合作規范》，供參考。詳細資料后續進一步提供相關報告。

編輯： 趙凡