前言：三年來忙于分析批評PPP、考試和寫書，竟沒有在管理角度再寫過一篇文章，有了集大成的書(具體想了解請點擊：亡羊補牢為時未晚，一份環保PPP的掃雷求生指南)，PPP的文章也就懶得寫了，總得練練筆頭，就拿這一篇北大教授的管理學文章作引文當靶子吧。雖然在身為北大管理學教授的作者面前有班門弄斧的風險，但是反復思辨是讀書的最有效方法，反復雕琢花幾年在此方面應該也會有小成。

【引文】：為什么管理不能大于經營?沒業績少扯淡!

本篇引文《管理不能大于經營》提醒企業家避免走入常見的“為了管理而管理”的誤區，值得一讀，但如果僅僅按文中理解去簡單使用則容易導致矯枉過正，本文嘗試做了進一步的分析完善。為方便閱讀，采用圖片方式分段將引文插入下文。

以下為【引文一】：

以下為薛濤評論：

總而言之，除了確實存在部分“單位”為管理而管理(體制內這種公司占比比體制外高)，每個具有正常行為目的導向的公司其初衷都是為了績效而抓管理的。管理和經營本就是水乳交融的關系。本文以“二分思維”對立了兩者—雖然簡單明了引人思考，但如果全盤吸納而不反思，則容易忽略管理本身就十分復雜的特點，而又可能導致對本引文的運用走向另一個極端，這是因為企業陷入管理迷途的背景原因往往比本篇引文所述的要復雜得多。引文在避免“為了管理而管理”忽略經營現實的誤區上亮點很多，本文不再一一肯定，但引文的推導論證過程中一些概念和邏輯存在誤導的風險，值得一探究竟：

以下為【引文二】：

以下為薛濤評論：

1、 評管理觀一--管理只對績效負責：道理沒錯，但難點首先在于要回答績效如何確定的問題

績效要分多層結構，具象看財務，抽象則看核心能力，具象而言財務角度的績效當下生死看現金流，基礎看利潤，長期看資產，這種“績效結構塔”的內涵哪里是簡單一句話可以確定的?想要合理成體系的拆解構建就是靠企業家及管理團隊的戰略思維能力和管理技能去逐步完成，甚至還需要有自上而下和自下而上的反復過程。也就是說，想要確定績效的過程本身就是一個復雜的管理問題。因此，如果將引文直接理解為管理僅僅服從于績效，是一種簡單的“二分思維”，容易因為績效標準的確定的簡單粗暴而忽略企業必須的長期發展安排。

避免二分思維需要理解太極

1.1 就像把管理和績效(經營)二分一樣，功勞苦勞論也是簡單的二分思維，如以此思維去簡單執行則容易助長搶功短視之投機風氣。所以，也同樣不能簡單的只看功勞不看苦勞，關鍵是識別屬下苦勞的有效性以及造成苦勞效率高低的原因(個人能力和組織安排等)，管理者應在個人(包括集體)功勞和苦勞背離的問題出現時，抓住機會深入分析思考，發現組織管理和個人自我管理方面的問題。

1.2 文中能力和態度的論述也是簡單的二分思維。深入分析“態度”的產生原理---個體態度是其個人判斷力和價值觀的合成：前者本就是能力的一部分，比如通過判斷所得到的其個人合理需求預期與個人實際能力匹配度;后者(價值觀)來自品德卻也可由公司文化和管理者能力的后天影響。好的態度促進能力的發揮，而有好的態度本身也來自能力的發揮。因此在組織內常見的是有能力的人恰恰能夠管理好自己的態度，這一點很像功勞苦勞之間的關系，解決方法也類似，需要管理者的高級管理技能之一的判斷力來識別造成這種二元分離的原因(這是所謂筆者曾行文的管理三yu決的“遇”的一部分工作，具體文章見下附)，并以此解開癥結(即所謂“育”)，而不是文中所述簡單取一。

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薛濤: 淺談環保人職業發展(上)：將、俠、王和因玩而堅韌

薛濤淺談環保人職業發展(下)：管理三yu決與新三板

1.3 才干和品德的二分，類似能力和態度，重復的不再說了，更深入而言，相對少量的人在品德的根上的惡不可轉化(具有這個判斷力是必須的高級管理技能之一)，這種人是才干越大危害越大，必須盡早請走為妙。引文中所提到對此加強關注的兩個時間點(招聘和提拔時)很有道理，不過在招聘時做判斷實際不易做到。

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薛濤再談環保人職業發展：用三商五識作職場修道士

需要補充強調的是，“二分思維“簡單把人定為善惡是有問題的，其實大部分人品德在相當大的彈性范圍內，是正負的某種灰度/占比，而達不到上段所說的惡的程度。善管理者所帶來的正氣、公平競爭和組織發展及合理結構所帶來的個人職業上升機會，都能促其德中“正”的部分大大提高占比(即所謂三yu決的“御”)，善御(管理)者可使內外上下的人盡力以善的一面對自己和公司，且最終從長期發展看不負人負己，這本身就是一種管理者必修的一種能力。

以下為【引文三】：

以下為薛濤評論：

2、 評管理觀二—等邊分配法則：管理是一種分配這句說的很好，需要分類思維看應用

文中“管理是一種分配”這句說的特別好，這個在生態學中是個哲學高度的典型問題，叫“權衡”，感興趣的自行百度“生態學+權衡”來比照。所有的個體乃至公司的資源都是有限的，所以無論人生還是戰略制定本質上都是選擇(即放棄和平衡)問題。尤其我們往往重視的是實物類型的資源的有限性，而忽視管理者精力分配和企業文化取向的有限性。

權力、責任、利益三角形分配這種思路，以及以責任確定權力的說法都很值得學習，插一句說中國近年來的不少改革措施陷入僵局、背離初衷的怪圈，其中一個原因就是主推改革的相關部門的權責分離。另外值得一提的是，組織內所有的權力分配離不開作為對象的個人的能力和聲望，德能不配位的權力分配必將是個雙重悲劇。

文中對上述三角形工具的解釋可以看到落在部門之間的權責比重分配上，而從分類思維而言，有兩個角度也需要補充在這段管理思想里：首先，每個企業的發展有不同階段，權責利分配依據在不同階段肯定是不同的，要看“最低限制因子”和主要矛盾的變化。其次，在實際操作中并不是按文中所暗示的，對直接產生績效部門授予更大的責權就一定正確，尤其對“績效”本身理解過于片面簡單的情況下。我看公司至少分三種，市場驅動型、產品驅動型和系統復合型，比如E20如果算作公司就是第三種。這三個類型基本可以定義公司最核心資源配置的優先級，也就繼而影響了績效約束和對應權責分配的比重。這個展開說可以寫上幾萬字，這里關鍵是要點出來，不能一概而論的把財務收益的產生部門簡單理解為績效產生部門。準確分配的基礎，還是前文說的“績效結構塔”的建構和分解，以及不同階段企業發展關鍵要素的識別。

以下為【引文四】：

以下為薛濤評論：

3、 評管理觀三----管理始終要為經營服務：首先文章里的“經營”需要準確定義

“經營”一詞不像“管理”，本身定義就很模糊，而文中對“經營”一詞的使用也始終多變，“經營”在“管理觀一”那一段中是指的績效或者業績，而在本段中一會去指戰略 (原文所述“經營是選擇對的事情做”)，一會去指具體業務(原文所述“公司最優秀的人是在做經營，還是在做管理”，包括最后一段把經營描述成見客戶)，一會又指公司運營(原文所述“管理水平不能超越經營水平”)。

在我看來，“選擇對的事情做”本身是戰略管理問題，做這個“權衡”判斷的依據，是在認識到企業資源有限性的背景下，對投入產出比、釘子理論(核心優勢關聯度)和差異化壁壘等幾個思考點的反復掂量，這個也不展開講了。教授作為例子所舉的選擇薄利多銷經營和一分價錢一分貨經營不是公司最高戰略問題，因此也不是“選擇對的事情做”，而是典型的價格策略問題，而文中所述的規模化和成本管理等屬于在既定薄利多銷價格策略指南下的配套管理技術。這段的結尾看似合理(即三個價格策略組合三個管理手段)是因為公司的戰略和戰術本身就是多級結構，即服務于最高戰略的分解戰術是下一層級的戰略。

全文讀來，應該把“經營“理解為“公司運營”，則原文所述的“第一，管理做什么，必須由經營來決定”這句話是有誤導的，這是把經營當作戰略來理解----管理做什么，必須由戰略來決定。管理做什么不可能由業務來決定，這樣太矮化了管理。確定戰略本身就是管理的一個重要環節，MBA課程中《戰略管理》就是管理學的這個分支。因此，中節能鄭朝輝總在我朋友圈一個評論就將本文的混亂之處一語道破，教授全文中對管理的定義其實是管理中較低層級的管控，而不是我們理解的管理。按照這個理解，對教授為何確立前兩個管理觀也就更容易理解，全文的完備性反而就改善了不少。

以下為薛濤評論：

值得注意的是，任何一種管理行為，尤其是從管理者腦中外化到企業內部成為行動后，都是具有相當成本的，若執行不當還會損失積極性和正向文化，甚至有減少收益的可能，對于管控更是如此。北大教授的引文最可取之處就是意識到了這個風險而予以提示，因此“管理水平不能超越經營水平，管理必須為經營服務，管理不能大于經營”，這幾句話從這個角度來理解都是正確的，本文只是在進一步的細節上予以推敲，以避免對引文機械理解而走向極端的反面。

由此，看到引文最后一段的韋爾奇的例子，就更好理解了，如果好的管理者把時間都花在管控上，當然是個失敗的管理者，應該更多的花在見客戶身上。但是，天天見客戶的管理者應該也很難說是成功的管理者：管理者最重要的精力還是應該花在管理本身：思考(偶爾調整)公司戰略和做權衡判斷、挖掘專家級客戶需求、重大創新、發現經營的結構性問題、精巧授權和合理管控下一層級、辨識和培養下一層級的管理者、控制財務重大風險等等，對于非最高級的管理者，則還需要完成與更高級管理者的高效溝通任務。

——彩蛋分享——

薛濤PPP微課音頻分享《用PPP獨特分類大法看穿迷局》

發布時間：2019-01-02 10:22

編輯： 趙凡