對于環境企業而言，商業模式重不重要，一直有兩種觀點：一種認為不重要，抓住政策風口，搞好政府關系就可以了；另一種觀點認為非常重要，特別是近幾年，政治生態在變，政商關系也在變，用老思維已經無法面對新時代了！其實兩種觀點各有道理，關鍵在于如何理解商業模式的內涵和外延。如果只是將商業模式狹義理解為盈利模式，那重要性確實沒有那么突出，如果從更廣義的角度及更有價值的角度來解讀商業模式，那商業模式對企業而言就極其重要了，因為它包括了企業的客戶定位、價值鏈地位、盈利模式、利潤層級、團隊建設、成本控制等等，還有更重要的一點：企業的利潤池護城河如何？堅固嗎？

如何理解不重要，仁者見仁、智者見智，如何讓這種理解對企業的發展更有價值和指導意義才是最重要的。個人認為，需要從更廣泛的視角來解讀或評估企業的商業模式，一來可以發現目前存在的短板或缺陷，同時給您指明一個未來可以改進并做得更好的方向，這樣這件事才有意義。

為此，筆者根據國內外一些專家學者對商業模式的不同思考，梳理濃縮成簡單直白的數學公式，公式中每個自變量分別代表企業的商業模式的每個側面，自變量取值代表商業模式在這個方面做得如何，根據所有自變量的分值計算出的最后分數就是企業商業模式到底牛到什么程度。為了對比方便，將最后的分時取整到0-100，這樣看起來更直觀。其實我們業內很多企業都在有意無意按照該公式中不同側面去構建或改善自己的商業模式，構筑利潤護城河！

在此特別聲明，這不是一個純粹嚴謹的科學研究，只是讓這件事做起來更有意義。至于為什么用“+”法，為什么用“X”法等，筆者有一些定性的思考和權重的權衡，但不精確！所以不要深究，如果對企業的思考有一點價值就夠了。同時這是一個非常初步的探索，大家可以在此基礎上不斷修改完善，讓這件事慢慢變的更有意義，這也是我的初心！

好吧，這個“非數學”公式簡單表示如下，姑且就稱之為商業模式指數吧：

不管在任何時候，用戶都是最重要的，這是企業生存的起點，也是商業模式的原點，所以首先需要研究誰是企業的用戶以及他的核心需求，因為企業的時間、精力、團隊以及金錢都是有限的，不可能做寬泛的研究，研究不透，找不到核心需求，商業模式后面的展開都會成問題，所以用戶要定位即分類。

如企業是做鄉鎮污水治理的，企業說所有鄉鎮都是自己的用戶，那企業就等著陪標或低價競爭吧，或者碰巧遇到一個，做了深入研究，從而獲得一個好項目，但企業沒有將其歸為一類用戶一起研究，如果碰到下一個再從頭來，業務擴張被動受限。所以面對用戶企業要先“切幾刀”分分類，比如做鄉鎮污水處理的，不是所有的鄉鎮都是企業的客戶，鄉鎮也分東部的、西部的、中部的，沿海的、內地的，發達的，欠發達的等，還有規模大小，經濟結構等等，然后切出與企業的核心資源和核心優勢相匹配的用戶群，再在用戶群里選出專家級用戶進行深入研究，挖掘其痛點和需求后，才能有針對性的設計企業的產品和服務。因此客戶研究是商業模式的根，只有根扎得深，才能長出茂盛的商業模式之樹，否則各處插秧，到處施肥，長出來的都是小樹，難以成才。

所以博天環境只為“對”的客戶服務，即最求品質的客戶，如煤化工的神華集團、中煤集團、云天化等，制藥企業如石藥集團、華中制藥等，造紙行業如晨鳴紙業、榮成紙業，乳制品如蒙牛、伊利、食品行如正大集團、雙匯集團。北控水務的前身中科成起家時聚焦一二線有錢的城市，如青島、廣州等。碧水源上市前抓住提標改造的風口，聚焦太湖、滇池等封閉水體的周邊城市，得以一路快速發展。

用戶定位完成以后需要深入研究什么？核心需求。用戶需求很多，有些是很表面的，用戶自己說出來的，眾人皆知的，或者標書上寫明的，請企業把這些理解為需要，然后據此挖掘其背后的需求，否則大家就是拼成本、拼價格，因為大家滿足的是相同用戶的相同需求。只有挖掘出其背后的需求，甚至他自己都不知道、說不出來的需求，或叫痛點，然后用后面的商業模式設計去滿足他，企業才可以脫穎而出！所以別迷戀用戶說出來的。當年福特調查用戶的需求時，他們能說的需求也只是“一匹更快的馬”，對汽車的需求根本表達不出來，這是隱藏在其內心深處需要挖掘和洞察的，或者說需要創造的更合適！中科成當初投靠北控也是因為民營企業很難滿足政府的資金需求和合作起來放心的需求，北控水務正是抓住了政府的這方面需求，利用“國有”品牌、“港股”的實力，以及“民營”的機制，滿足了政府的顯性需求------“有錢”和隱性需求------“放心”。云南水務作為碧水源模式的首個開拓者，也是挖掘了當地政府“融資平臺”的顯性需求，以及“膜技術”引進、“管理”引進的隱性需求，又不失國有的身份，讓云南水務得以在云南境內快速發展的同時，在外地甚至海外拓展，并成功在香港上市，將碧水源公私合營模式發揮到極致。

根據以上表述，這兩個指數分值的取值如下：

一、用戶分類指數，即對用戶切幾刀，用幾個維度去切分

? 0維：1分

? 1維：2分

? 2維：3分

? 3維：4分

? 4維以上：5分

二、 用戶需求洞察指數：

? 顯而易見的需求：1

? 顯而不見的需求：2

? 隱而易見的需求：3

? 隱而不見的需求:4

? 深度洞察的隱性需求（或創造的需求）:5

用戶定位和需求確定以后，就要分析滿足這種需求的現有價值鏈是什么樣的：企業在什么位置，有沒有重構的可能。根據邁克爾·波特的理論，價值鏈是由一個個環節組成的，企業在哪個環節決定了企業的價值鏈地位及在用戶心中的位置，這里用兩個簡單的指數來衡量，首先是企業的位置離用戶的遠近，離得遠意味著企業的利潤會被上游客戶盤剝，但即使離得遠，企業能夠主動貼近用戶并制造強大的粘性，企業仍然可以統領甚至重構價值鏈，所以需要綜合考慮企業和用戶的粘性。

用戶的粘性就是非常多維的了。有的只是產品級的，單點鏈接，一競爭就破。有的是帶有深層服務的，多點鏈接，攻破就困難了。有些是系統級的，如進入到用戶的管理系統、EPR系統、財務系統、成本系統、績效管理系統等，那用戶要更換企業機會成本就太高了，企業的利潤及價值鏈話語權就相對較大，并有機會重構價值鏈。業內這樣的例子也很多了，雖然我只是做工程不做投資，離用戶遠一層，但我貼近用戶幫助其做規劃或可研，免費或低費，資質夠自己做，否則與設計院等合作，通過服務用戶統領整個價值鏈，包括投資，星景生態當年在水環境PPP領域異軍突起后被東旭集團看中，就有這種思考的身影。星景生態也充分認識到了做流域治理，錢是第一重要的。而作為當時的小企業，如何能撬動資金的杠桿，唯一的路徑是走進用戶，深度調研并幫助政府做前期的深度咨詢，取得政府的信任后，再整合投資一起聯合投標。當然這要靠自身的核心能力和核心資源了，否則也會是竹籃打水一場空。

這兩個指數的具體取值如下：

三、價值鏈地位指數，及企業所在環節離用戶的遠近

0層：5

1層：4

2層：3

3層：2

4層：1

四、用戶粘性指數：即與用戶的緊密程度

神經網絡級別：5（進到各種管理系統）

服務級別：4（服務進到現場深度）

產品級別：3（服務極少 ）

人情關系：2

門到門：1（采購層面的）

以上設計完成之后，下面要考慮盈利結構，這時和企業的業務結構設計有關了，和前面的用戶需求及粘性也是一脈相承的。首先考慮企業的產品和服務是否都以盈利為目的，這時要區分企業的產品或服務是滿足用戶的什么需求，有些需求用戶確實需要，但滿足了不會馬上創造多大價值，不滿足用戶又不爽，可以將其設計為通道業務，即只為增加用戶粘性，無收益，甚至貼錢，互聯網這種做法很普遍了。但在用戶其它核心需求上開發高收益產品，且設計多個收益點（層），才能打開企業的盈利空間！比如酒店的免費WIFI就是通道業務，將來可能是免費充電樁。北控水務在鶴山的業務開展也體現了這一點，本來是為流域治理去的，但當地的供水一直以來受到當地百姓的詬病，北控水務先解決了這個難題，沒談錢怎么付。水價怎么調來補貼工程款，但做完后不僅水價調了，當地的流域治理全面向北控開放。早年碧水源模式頗得行業推崇，靠與地方國企合資作為通道業務打開地方市場，收益層面有很多利潤點，如投資收益、工程收益、膜設備收益、運營收益還有后期的換膜收益等，現如今碧水源在推家用凈水器，換了一種模式，家用凈水器免費送給企業，然后每年一家收1000左右的服務費，這種設備+耗材的模式在外行業已經非常普遍了，也是產品組合的一種模式可借鑒，把一生一次的業務做成一生一世的業務。

這兩個指數的取值如下：

五、 通道業務指數（免費或低費或后付費）

? 自己主導且免費：4

? 自己主導且低費或后付費：3

? 參與且免費：2

? 參與且低費或后付費：1

? 沒有：0

六、收益層數指數

? 1層利潤：1

? 2層利潤：2

? 3層利潤：3

? 4層利潤：4

? 5層利潤：5

盈利機構設計好以后，就要考慮如何提高效率且讓這種模式可以方便復制，這就涉及企業的核心資源了，即人和錢如何運用。這里先談錢的運用。在當前產能嚴重過剩的時代，不要再投重資產了，制造環節的利潤已經越來越薄，當然可運營資產可另外考慮，可以設計成業務結構中的一部分（結合到上面的業務結構設計中）。資產要投入高價值環節，如人才、研發、營銷、服務、品牌等，這和前面的價值鏈層級的思考是一脈相承的。同時錢周轉要快并保持合理的負債率，負債不能過高，很危險，但沒有負債過于保守也是不行的，會影響商業模式發力。博天當年融資后，到處吸納人才，走出了一個五年十倍的快速增長，因為博天的企業文化里有這樣一條“遇到優秀的人就雇請進來，沒必要計較于固定預算，優秀的人會帶來超出預期的價值”；碧水源靠膜產品的產品創新和模式創新走出一條快速成長之路，當年IPO融資就是要建立研發基地和膜材料基地而受到市場的追捧，成為當年創業板的第一股；耐克靠研發和營銷、服務統領世界運動鞋市場，因為這些環節都是貼近用戶的，在利潤池的第一界面，所謂得用戶心者得天下！

這三個指數的取值如下：

七、資產結構指數，主要指非產能資產投資比例（人才、研發、營銷、服務、品牌等）

? 80%：1

? 60%：2

? 40%：3

? 20%：4

? 10%：5

八、 周轉速度指數，即全年周轉次數

? 平均值的2倍：1

? 平均值的1.5倍：2

? 行業平均值：3

? 行業平均值1/2：4

? 行業平均值1/3以上：5

九、資產負債指數，即資產負債率

? 40-60%：1

? 30-40%：2

? 20-30%：3

? 70-80%：4

? 80%以上：5

核心資源的另一個要素是人，人的因素直接影響商業模式的落地、運行效率及擴展復制，這反過來和前面的模式設計也息息相關。如果企業的模式依賴老板的能力或一兩個核心人員的能力，事事都需要他們出面，那么企業的商業模式走不了多遠，因為他們精力和時間有限；如果團隊成員都只顧自己的局部利潤，沒有全局觀，大局意思，那內耗一定不少，效率一定不高，商業模式發力也很有限，這里提到T型人才很重要，既在某個專業領域有縱深能力，同時又有通識才能和全局觀，這樣的人才多了，企業系統效率就會提高，特別是中層以上的干部。所以能人的能力分解和標準化就非常重要，在當今互聯網大數據時代，大數據自學習將會慢慢掌握甚至取代人的能力，從而破解企業的人才以來困境。同時不斷學習不斷提高也是必不可少的，但這里強調的是團隊一起學習、系統學習，不是企業學企業的，我學我的，大家不在一個頻道，語言都打架，更別說理念和思維方式了，所以統一的價值觀和文化建設是企業的最高層次，重要的不是讓大家學習，而是讓團隊一起按一個系統統一學習，不只是受教育，要讓員工受某種教育，慢慢地讓決策和行動成為自覺和習慣，企業就能永續發展了，這就是所謂的企業文化吧。碧水源模式之所以能發揮作用，其中一個因素就是后期通過構建學習型組織和菜譜化管理得以在各地有效地復制“碧水源模式”而使碧水源一路快速成長；博天為了提高團隊士氣以及協作效率，全國各地的辦公室建設模式都是一樣的，不管是偏遠的新疆，還是發達的上海，從前臺包括大理石的選擇，桌椅板凳，用的花草都是一樣的，就是向團隊傳遞，一個公司，就是一樣的品質，一樣的理念，一樣的追求，只有這樣的話團隊才能更好的協同，比如新疆的團隊和上海的團隊放到一起，立即就可以一起工作，因為他們有一樣的標準，一樣的理念。再看北控的發展速度之快，有目共睹，但短期內要想達到一定規模，人才是非常重要的，那么多城市需要見政府領導，需要談投資、談建設、談運營，高層領導的時間和精力都是有限的，不可能都親力親為，這就需要個地方公司總經理甚至投資總監能夠擔此重任，需要將領導的能力進行分解，形成標準話術，使中層或各地方領導也具備前期洽談和后期談判能力，關鍵節點上再請老大出馬，一錘定音。

這方面的三個指數取值如下：

十、業績依賴指數，即業績高低對核心人才的依賴

老板依賴：5

核心人才依賴：4

高層依賴：3

中層依賴：2

全員依賴或大數據自學習：1（能力分解，標準化）

十一、人才機構指數，主要指T型人才的占比 （中層以上）

? 100%：1

? 80%：2

? 60%：3

? 40%：4

? 20%：5

十二、團隊學習指數，即團隊一起同頻道學習的次數

? 1次/周：1

? 1次/月：2

? 1次/季：3

? 1次/半年：4

? 1次/年：5
   
當以上設計趨于完善，商業模式正常運轉時，最后還有一個非常重要的指數，即巴菲特所說的利潤護城河，企業如何保證企業的利潤不被侵蝕，利潤堡壘不被打破，這就涉及企業的戰略控制能力了。其實這些能力很多都來自于前面的設計，所以和前面的許多指數也是存在千絲萬縷的聯系，如果企業認為前面的有些指數計算下來對結果影響不大，其實沒關系，因為這些指數的很多作用在戰略控制能力指數里會被再次強化，這也體現了商業模式是一個系統，不是互相割裂的！

戰略控制指數的取值如下：

十三、戰略控制指數

? 行業標準/類地產：10

? 價值鏈統籌：9

? 用戶關系：8

? 領導地位：7

? 文化、品牌、版權：6

? 研發領先2年以上：5

? 大幅度降低成本（30%以上）：4

? 研發領先1-2年：3

? 成本優勢10-30%：2

? 平均成本：1

? 高于平均成本：0

類地產模式是指類似房地產開發的模式，是稀缺資源，占一塊就少一塊了，比如污水處理廠、垃圾焚燒廠等，不可能旁邊再建一個，設備銷售也可以做成類地產的模式，比如陜鼓動力從賣制氣設備到投資建設氣體供應站，所以很多業務都可以設計成類地產模式，需要打開思路。價值鏈統籌和價值鏈地位有關，取決于企業是不是價值鏈的領導者，這和前面談到的用戶關系或粘性密切相關，領導地位指在行業市場占比是競爭對手的3-5倍。大幅度降低成本主要指企業采取了不同的生產或服務模式，比如能否充分利用企業多年來積累下來的隱性資產，讓其充分發揮作用，如果能剛好滿足用戶的隱性需求，那將是成本很低的服務模式。VOC治理一直是產業界的難題，不是技術問題，而是模式問題，如城市里眾多的汽車4S店，每家的噴烤漆房都是一個排放點，排放量也不大，最好的辦法時候活性炭吸附，而活性炭字符關鍵環節是定期更換和維護，但這些店都很小，無專人管理，無專業人士明白該買什么樣的活性炭，如何放置，特別是吸附飽和的活性是危廢，需要有資質的記過統一處置，由于量太小，這些機構不愿意處理，也不愿意來運走，如果一直放置，不僅會再次污染環境，而且也不合規，一旦監管嚴格，就會被處罰甚至關門，所以，4S店和汽修各行業協會都很頭疼！為此業內有個企業開發了區域VOC管理共享模式，利用活性炭移動再生車對飽和的活性炭進行現場再生就地回用，不僅解決了每家店的還禮問題，還通過再生解決約了成本，解決了行業的痛點，當然這種模式也面臨如何突破環保監管模式的問題，不過已經取得了可喜的進步，極大降低了單家店的處理成本，在煙臺和沈陽等城市得到企業額、政府的普遍認可。

因為針對一個企業而言可能存在多個戰略控制點，所以這個指數的最終取值是企業所有戰略控制點取值的總和。

十四、映射到0-100之間。為了便于大家互相對比，將該評估得分最低分取零，最高分取整為100，所以最后除以49以便將取值映射到0-100之間，就是商業模式指數的取值范圍了。所以這個數只是映射需要，無特別意義。
  
至此，利用以上十三個維度的指數，可以對企業的商業模式進行初步評估，看看能打多少分！在此再次強調這只是一個非常粗淺的評估，且適合對自身企業進行，不要拿來隨便去度量其它企業，因為里面有很多參數在外部是很難了解的，評估也就難免偏頗。還有，商業模式能否真正發揮作用，還取決于很多其它因素，如企業是否選擇了一個有未來的產業風口，否則商業模式再好也無施展空間，商業模式落地需要產品系統、銷售系統、運營系統等各子系統的支撐，否則商業模式也只能是空中樓閣，因沒有著力點而難以發揮作用。

最后強調一點，這個結構化的公式更大的用處在于引發企業的思考，思考在哪方面比較薄弱，如何做得更好。當企業準備開展某項業務時，習慣性地用這個結構化的公司進行思考，一定會有所收獲的，所以該公式對思考方向的引導比評估更有意義，希望在這一點上與大家共勉。

編輯： 趙凡